再战纯电，他们与理想共进退。深度解析智能汽车行业新动向。

　　 7月29日，理想i8正式上市后，不到一周时间，品牌方便对配置进行了调整。官方宣布将i8 MAX作为标准配置，并全国统一售价为33.98万元，同时取消了Pro版本车型。

　　 从1万台到接近137万台，从增程式技术转向纯电动车，这已不是供应商首次陪伴理想汽车度过关键阶段。

　　 2022年，为确保理想L9车型激光雷达的供应，疫情期间禾赛科技近40位工程师主动驻扎工厂，连续值守近三个月。最终，理想L9实现上市即交付，首个完整交付月便突破万辆大关。 

　　 新品发布后，供应链是决定车企胜负的“隐形战场”。一辆汽车由数万个零部件构成，牵一发而动全身，保障供应并不容易。多款新势力品牌的明星车型都曾遭遇过保供难题。 在当前汽车产业加速转型的背景下，供应链的稳定性直接影响企业的市场表现和产品交付能力。尤其对于新兴势力品牌而言，如何在快速扩张的同时确保供应链的高效运转，成为其能否持续发展的关键。面对复杂多变的外部环境，车企必须在技术、管理与合作模式上不断优化，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 

　　 做到上市即交付，理想并非依靠运气。海豚投研曾做过统计，若车企严格执行60天的应付账期，在当前的现金流状况下，不仅能完全覆盖应付缺口，还能保留一定现金用于日常运营，无需通过额外的债券或股权融资，安全边际最高的车企是理想汽车和特斯拉。 从这一数据可以看出，理想汽车在资金管理和供应链控制方面展现出较强的韧性。在汽车行业竞争日益激烈的背景下，能够保持稳定的现金流和较低的财务风险，是企业长期发展的关键。理想与特斯拉的这种财务稳健性，也反映出它们在运营效率和成本控制上的优势，这或许正是它们能在市场中持续获得认可的重要原因。 

　　 理想如何掌控其供应链？当突发的变动发生时，理想与供应链企业之间为何能保持高度同步？在4天内走访5个城市、6家企业的过程中，我们试图探寻理想管理供应链背后的逻辑与方法。 

　　 8月17日，多台理想i8从常州工厂下线，被运往全国各地，正式开始交付到用户手中。在这台车上，理想重新设计了一套全新的动力平台，前驱采用联合动力的驱动器，后驱则是理想完全自研的产品。

　　 理想i8原定于去年下半年正式上市。去年3月理想同步上市2024款L系列和MEGA，先后遇到了MEGA外观被黑、L系列作为“承重墙”销量下滑等问题。整个3、4月，内部都在紧急解决后续出现的问题，大调组织——成立产品线，对产品的整体上市操盘负责。直到5月，内部才开始有精力思考：后面的车怎么办？

　　 理想i系列和MEGA虽然同为纯电产品，但从设计之初便被定位为两条不同的产品线，车头造型各具特色，但尾部设计存在相似之处。为避免受到MEGA在舆论上的影响，理想汽车于去年5月对外宣布推迟纯电产品的发布计划。同年7月，公司内部达成一致，决定对i系列进行外观造型的调整。 从市场策略来看，这一系列动作反映出企业在面对舆论压力时的灵活应对，同时也显示出对品牌形象和产品差异化重视程度的提升。在新能源汽车竞争日益激烈的当下，保持产品独立性和避免负面效应的扩散，已成为企业不可忽视的考量因素。

　　 按照原定的产品规划，2024年第三、第四季度将启动SOP（开始批量生产），i系列相关的所有硬模、工厂及供应商准备工作，均已进入准量产状态。然而，在即将进入SOP阶段时突然更改外观设计，即便因此推迟一年发布纯电新车，也是一项相当“冒险”的决定。

　　 理想汽车为了推迟发布纯电车型，并对整个i系列进行外观改动，涉及模具成本、供应链调整、工厂改造、车辆资源重新制造与改制等多项工作，总计投入了20亿元的研发费用。 从行业角度来看，这一决策反映出企业在面对市场变化和技术迭代时的灵活性与战略调整能力。然而，如此高昂的成本也表明，产品路线的变动并非易事，背后需要巨大的资源投入和长期规划。在新能源汽车竞争日益激烈的当下，企业既要保持技术领先，也要平衡研发与成本之间的关系，这对管理层的判断力提出了更高要求。 

　　 车辆的白车身是一个整体，如果要对尾部进行修改，就意味着需要对白车身进行调整。这进一步意味着原本为i8设计的白车身模具都必须重新制作，包括车身内外、底盘部分、后备箱以及相关的配套部件。“改动的规模非常大，整个调整周期大概需要一年左右。”理想汽车第二产品线负责人张骁补充表示。

　　 “人员、流程出现错误可以迅速进行调整，但方向性问题却较为棘手，因为工厂存在较强的滞后性，产线设备的改动涉及工业化周期较长。理想驱动电驱动工厂总经理查桢在接受《21汽车·一见Auto》采访时表示。 

　　 “纯电延期上市，确实造成了一部分的物料损耗。但是这款车延期，当时双方的管理层甚至业务层，并没有聊很多。”联合动力乘用车国内销售部副总经理张坪剑向《21汽车·一见Auto》表示，“我们知道理想那个阶段在经历什么，也充分理解他们做出的调整和改变。” 

　　 双方之间深度互信的建立，并非一蹴而就。 

　　 刚开始，理想汽车在打造首款车型时，希望整合行业内最优质的资源。这一阶段对供应商的要求主要是产品质量过硬、供应体系稳定，同时暂时不考虑成本因素。然而，想要获得优质供应商的合作并不容易，许多合作都是由理想汽车CEO李想亲自出面洽谈，亲自进行介绍和沟通。 

　　 博世的张颖还记得，2015年理想汽车刚成立时，博世中国区总裁及管理层曾与理想汽车CEO李想进行一次深入交流。当时，李想向博世的管理层详细阐述了自己的理念和规划，“非常坦诚，我们从未遇到过对终端用户体验有如此强烈认知和执着的人。”

　　 后来疫情期间，理想的销售订单很多，交付也遇到了问题。理想汽车供应链负责人孟庆鹏曾回忆，当时理想的供应商数达180家，一些国外供应商没能保供，理想就开始扶持国产化零部件。

　　 和理想汽车合作的这几年，张颖注意到，随着企业规模的扩大，理想并没有放慢脚步，反而在管理上更加有序。“2022年底，我们意识到整个理想汽车供应链在过去三年多的时间里一直在‘打仗’，处于一种盲目前行的状态。”从曾经的瓶颈到如今的公司骄傲，理想汽车供应链负责人孟庆鹏认为，这主要得益于2023年以来对基层供应链体系的系统性建设。 从当前的发展态势来看，理想汽车在供应链管理上的转型值得肯定。过去那种“打一枪换一个地方”的模式已经不再适用，而体系化的建设则为企业的长期稳定发展打下了坚实基础。这种转变不仅提升了效率，也增强了应对市场变化的能力。可以说，理想汽车正在用实际行动证明，企业在扩张过程中，同样可以实现精细化运营和持续优化。

　　 理想也会对核心供应商进行充分的扶持。当供应商达不到理想的要求的时候，理想会调动行业资源、专家资源去支持供应商，共享开发成果。“这是理想和其他甲方客户很不一样的地方。”伯特利创始人袁永彬评价道。 

　　 伯特利和理想在2021年疫情期间芯片短缺阶段建立了联系。当时正值芯片供应紧张时期，国内制动产品市场普遍依赖国际大厂的供货。由于芯片供应不足，不少主机厂面临停产的风险，理想汽车也受到了一定程度的影响。

　　 理想汽车在产品开发过程中，给予伯特利的时间非常紧张，从立项到投产仅用了11个月便进入量产阶段。然而，在量产之后，产品出现了一些质量问题。与一些主机厂采取施压方式不同，理想的质量团队全程参与了供应交付的各个环节，积极协助解决问题。“他们帮我们召开Workshop，并动用了大量资源，带领团队长期驻扎在现场，与我们的员工一起并肩作战，共同应对挑战。”袁永彬曾在采访中回忆。 从这次合作可以看出，理想在面对供应链问题时，更倾向于通过协作而非施压的方式推动问题解决。这种做法不仅有助于提升供应商的响应能力和信心，也体现了企业在快速推进项目的同时，对质量与合作关系的重视。在当前汽车行业竞争激烈、节奏加快的背景下，这种务实且富有建设性的合作模式值得借鉴。 

　　 信任，在长期的积累中，企业与供应商之间的合作关系逐渐深化。不仅联合动力，包括宁德时代、禾赛科技在内的其他供应商，对于理想公司在战略层面的调整，都表现出理解与支持的态度。 从当前的行业发展趋势来看，这种稳定的合作关系显得尤为重要。企业在面对市场变化时，能够获得供应链伙伴的认同与配合，有助于提升整体运营效率和抗风险能力。理想与这些关键供应商之间建立的信任基础，也为未来持续发展奠定了良好前提。 

　　 在合作过程中，禾赛科技研发副总裁梁峰表示，他们与理想汽车更像是一家公司内的两个不同部门，沟通非常密切。禾赛是理想多代车型激光雷达的供应商，双方首个项目定点为理想L9，凭借与理想的合作，禾赛也获得了进入新能源汽车领域的第一张通行证。 

　　 梁峰表示，“如果说理想与其他车企有什么区别，那主要就在于共创模式。”

　　 一位德赛西威的中层人士表示，此类交流并非流于形式，仅仅是将供应商请来讲述车企的战略，并不是真正意义上的车企与供应商的共同创新。

　　 共创会的形式是将理想供应链的合作伙伴与优秀的管理层进行分组，类似于商学院案例分析的方式。各小组从行业面临的问题出发，进行分析并提出见解，最终形成结论，明确供应链企业应采取的行动、应设定的目标以及未来需要达成的关键成果。 

　　 我们会与理想汽车的研发、采购、质量、供应链及产品等部门共同探讨并展望下一代产品的方向，分析其可能面临的挑战以及需要达到的目标。可以说，理想是行业内最早与我们开展此类交流的企业之一。”宁德时代吴镇华表示。

　　 共创会是为了从战略到执行的高度对齐。联合动力张坪剑告诉《21汽车·一见Auto》，共创会分为很多种，有战略层面的共创会、也有基于项目的共创会，还有基于公司级技术维度的共创会。

　　 他补充，战略维度、技术维度上的共创会一年一次，时间都是在每年理想汽车召开秋季战略会之后，主要是讨论下一年乃至近三年战略合作的方向，理想会分享他们的车型战略、产品定义拆解到零部件的要求，方便对未来车型做匹配性开发。“而基于项目的共创会，频率没有特别固定，可能一周多次，也可能一天一次、一月一次。”

　　 梁峰回忆，禾赛为i8车型开发的激光雷达项目于2023年中期启动，下半年理想公司的同事频繁到访禾赛，次数多到他们进入公司已无需办理访客卡，“保安都认得理想的人了。”

　　 共创会之外，理想对供应商管理的一个固定动作是做预测，由专门的团队——PSM（Parts Supply management，部件供应管理）承担这一工作。 

　　 PSM团队将明确目标的具体内容以及实现路径，包括如何达成目标、采取哪些策略和步骤。同时，也会介绍目前国内行业的整体规模，理想状态下希望在其中占据多少市场份额，并据此分配给供应商相应的供货量。联合动力总经理杨睿诚曾表示。 从行业发展的角度来看，明确目标与路径是企业实现战略落地的关键一步。而对市场容量的清晰认知和份额规划，则体现了企业在竞争中的主动性和前瞻性。这种系统性的部署不仅有助于内部资源的高效配置，也为供应链上下游的合作提供了明确方向。在当前竞争日益激烈的市场环境下，企业的战略透明度和执行力，往往决定了其能否在行业中占据有利位置。

　　 张坪剑补充，理想汽车会提前12个月提供下一年度单款车型的全年销量规划和量纲预测。在此基础上，每个季度都会对全年的销量预测进行更新。同时，理想也会将第二年的产量预测及相应的预测逻辑同步给核心供应商，而不仅仅是提供数字本身。

　　 集成供应链管理是理想汽车在2023年初学习借鉴华为积累的一套面向基层供应链的运作管理体系。在传统的供应链管理模式中，采购、生产、仓储和销售等环节往往是相互独立、缺乏沟通的，而集成供应链则能够使各个部门像打游戏组队一样协同配合，实现库存和物料的智能化管理。 

　　 做好预测、规划只是第一步，但新能源市场的预测准确率不可能做到100%，当行业变化太快、不确定性因素变多之后，理想也会采用N+1机制实时更新排产计划，比如8月会给到9月的排产计划。

　　 理想汽车会在大约三个月前向我们提供精确到每月的排产计划，而在当月还会更新一份细化到每天的排产安排，并根据实际情况实时调整。这种高度透明的沟通方式让我们的供应链管理能够更快速、更精准地做出响应。 这种信息共享机制不仅提升了双方的协作效率，也增强了供应链的灵活性和稳定性。在当前制造业竞争日益激烈的背景下，企业间的透明度与协同能力已成为关键竞争力之一。理想汽车的做法值得行业借鉴。

　　 如果预测出现波动，联合动力将对平台通用物料和定制化物料采取不同的备货策略。 

　　 “平台型的物料，可以备的水位高一点，因为整体风险会比较低，可以削峰填谷。既保证供应安全，也缓解库存压力。对于定制性的部分，就要把它的能力先做到，尽量对产品设计的物料进行平台化，比如内部的电路板这些小部件，最大程度去做平台化。”联合动力生产运营中心副总监胡厚盾解释。

　　 一套完善的供应链体系可以保证流程成功，但理想能在关键时刻让供应商和自己一起共进退，还有很多非显性因素。

　　 “理想汽车在对第三方供应商的管理上，有两个显著特点——管理非常细致，整体风格偏向技术化。”一位与理想汽车合作了三年的供应商向一见表示。所谓管理细致，指的是理想会与供应商共同管理其下游供应链；而技术化的风格，则体现在理想的数据系统在供应链管理中起到了关键作用。

　　 上述人士称，理想对供应链管理会采用串联式的管理方式，有一些技术难度比较高、对成本和质量要求比较高的核心零部件，理想会跟他们一起管理下游供应商。但理想目的不是为了通过了解成本结构去压榨供应商，更多是为了提高整个链路上的质量和良率。

　　 梁峰表示，随着理想深入禾赛的上游供应链，目前整个供应链的良品率已从原来的60%至70%提升至90%至95%，“这也无形中降低了我们管理供应链的成本。” 

　　 主机厂要求开放上游供应商信息，供应商起初通常会持谨慎态度。联合动力的胡厚盾表示，与理想汽车合作初期也十分顾虑，但这种担忧很快就被打消了，因为理想并非索取所有数据，而是根据市场表现，为了提升用户体验，仅需获取一些关键节点的数据。

　　 这些数据体系还能反向助力供应商提升产品品质、提前进行物料储备。

　　 “理想会从整车系统的角度，将数据解耦至各个部件及其子部件，然后有针对性地开放相关数据，核心目的是通过数据的使用来提升产品品质和供应链管理。”胡厚盾补充道，“数据只有被使用起来才能体现价值，如果只是存储在电脑中，即便所有数据都开放了，但不知道如何利用，实际上也并没有意义。”

　　 胡厚盾说，从第一代理想ONE开始，到最新推出的纯电车型所搭载的前驱五合一系统，理想汽车能够通过预测需求，提前与供应商进行对接，从而在产能和物料开发方面做好充分准备。 

　　 他举了一个例子，去年L6车型刚上市时，订单量迅速攀升。当时联合动力的一位管理层组织了二三十名员工，加上供应商方面的人手，组建了一支超过100人的团队，全力保障产品交付。同时，理想汽车的工业化部门，包括PTC、采购和计划等部门，也一同前往联合动力参与保供工作。最终，将原本需要大约半年时间才能完成的产能爬坡过程，缩短到了1到2个月内就达到了满产水平。 

　　 禾赛科技的CEO李一帆表示，禾赛与理想之间具备高度的透明度和信任基础。“无论遇到什么问题，无论是对方的问题还是我们自身的问题，大家首先想到的是如何共同解决，问题解决之后，再追溯原因，优化流程和方法，而不是第一时间互相推诿责任。”

　　 管理颗粒度非常细致，这一点在理想对供应商的需求文档中可见一斑。梁峰表示，理想每次从用户体验出发向禾赛提出的要求都非常具体，例如点云在各种天气条件下的表现、功能层面的功能矩阵需求、EMC（电磁兼容性）和NVH（噪声、振动与舒适性）需要达到何种标准，以及哪些是基本达标、哪些是优秀水平，都会明确告知禾赛，“需求详细到已经不能用条来计算，而是要用页来计算。” 从这段描述可以看出，理想在供应链管理上展现出极高的专业性和精细化程度。这种对细节的重视不仅有助于提升产品质量，也反映出企业在研发和合作过程中对标准的严格把控。在当前竞争激烈的汽车行业中，唯有对每一个环节都保持高度关注，才能在技术迭代和用户体验上持续领先。

　　 理想的优点是用户思维，会从用户角度思考问题、赋能供应商，而禾赛是工程师思维。梁峰补充，激光雷达的参数维度非常多，有性能、有体积、有造型、有功耗、NVH、EMC等各个方面，每一家客户的要求非常不一样。

　　 禾赛早期在自动驾驶领域更注重技术性能和参数指标，但与理想合作后，开始更多地倾听用户的声音，将来自终端用户的需求反馈到产品设计中。这对工程师提出了更高的要求，他们不仅要理解每一个需求的具体内容，更要深入挖掘背后所代表的用户价值和使用场景。只有真正了解这些，才能在产品设计过程中做出合理的取舍。如果缺乏对用户需求本质的理解，就很难在技术实现与用户体验之间找到平衡点。 从行业发展趋势来看，这种以用户为中心的设计理念正在成为智能汽车及自动驾驶领域的重要方向。企业不再仅仅追求技术指标的突破，而是更加关注如何通过技术提升用户的实际体验。这种转变不仅有助于产品竞争力的提升，也推动了整个行业的可持续发展。 

　　 就比如，在激光雷达设备中，配备了一个小型扫描器，该扫描器在运行过程中会产生一定的噪音和振动。从工程师的角度来看，为了更高效、更快地达到更高的性能目标，可以考虑将扫描器设计得更大一些，这样可能更容易满足激光雷达的性能需求。然而，增大扫描器的尺寸也会带来一个明显的缺点，即噪音水平会随之增加。 

　　 “如果我们没有用户的思维，我们会把其他性能的优化放在解决噪音的次序前。一旦有了用户的思维，解决激光雷达的噪音就变得非常重要了。”

　　 理想公司一直强调自身是一家科技企业，而非传统制造企业，这是其经常向供应链合作伙伴传达的核心理念。 

　　 科技公司的一个显著特点是资产结构较为轻型，这一特性会影响企业在决策时对自研与外包的权衡。因此，在选择哪些业务自行开展、哪些交由外部完成时会格外谨慎。孟庆鹏曾表示，只有在不得不自己做的情况下才会亲自介入，只要外部有能够满足其质量标准和交付要求的合作伙伴，就会选择外包处理。

　　 至于在哪些零部件上进行自主研发，与其它车企类似，理想的核心原则是：只有在效率和产品上能够形成差异化优势的关键零部件才会选择自研。 

　　 在增程式车型中，理想汽车与供应商共同研发了前电驱五合一总成。理想汽车整车电动负责人唐华寅表示，由于增程系统体积较大，整车前舱空间有限，需要同时安装发电机和驱动电机，因此对集成度提出了极高要求。对于增程产品系列而言，这一部件是核心零部件。

　　 在i8车型上，理想汽车决定自主研发后驱电机。唐华寅表示，相比前驱电机，后电驱系统属于更为关键的驱动部件。“对后电机进行优化后，可以在效率、空间利用以及与整车的集成方面实现更优的表现。”

　　 为提升产品体验，其他车企也像理想一样开始自研核心零部件，但理想在这一领域更为深入。在i8车型上，当发现后驱动电机能够显著提升整车体验时，理想进一步自主研发了电机中的碳化硅模块。这正是理想于2022年与三安半导体共同成立合资公司斯科半导体的初衷。在该合资企业中，理想持股70%。

　　 唐华寅说，行业通常采用碳化硅电机或IGBT芯片，但理想选择自研碳化硅芯片，主要是因为当前行业仍处于发展阶段，尚未出现专门为车辆高性能需求量身打造的碳化硅芯片。这种技术上的空白为车企提供了自主突破的机会，也反映出企业在核心技术上的布局与前瞻性思考。在新能源汽车竞争日益激烈的当下，掌握关键零部件的自主权，不仅有助于提升产品竞争力，也为未来技术迭代打下基础。

　　 相比许多竞争对手，斯科半导体研发的碳化硅模组在设计上具有显著差异——其特别设置了开窗区。斯科做出这一设计，主要出于两个考量：一是提升整体效率，降低寄生电感；二是缩小模组体积，从而提高第三排空间的利用率。 从技术角度看，这种设计不仅体现了斯科在功率器件领域的创新思维，也反映出其对系统集成和空间优化的重视。在当前新能源汽车和工业电源等领域对高效率、小型化需求日益增长的背景下，斯科的这一改进具有实际应用价值。同时，这也表明企业在技术研发中更注重细节与整体性能的平衡，而非单纯追求参数指标。

　　 最终，这款采用自研碳化硅模块的后电机，使i8车型的整车能耗维持在14.6kWh/100km至14.8kWh/100km之间，同时为整车设计节省了24mm的空间。 

　　 “只有我们自主研发了电驱总成，才有可能进一步实现碳化硅芯片的自主制造。如果电驱系统是外购的，即便我们自己制造了碳化硅芯片或功率模块，这种商业模式也很难持续下去。我们必须深入整个产业链，打通各个环节。”唐华寅表示。 我认为，这段话揭示了当前新能源汽车产业链中一个关键问题：技术自主与供应链控制之间的紧密关联。只有掌握核心部件的自主研发能力，才能在关键技术上实现突破，并构建可持续的商业生态。这不仅是技术路线的选择，更是战略层面的考量。

　　 “如果技术没有深入掌握，半吊子往往会引发问题。我们公司有一种文化，就是追求彻底理解。这已经融入我们的基因，深深烙在血液之中。”斯科半导体总经理高贤在一见采访中表示。

　　 无论是自研还是外包，质量是永远的底线。

　　 联合动力联合创始人李俊田曾举过一个例子，过去行业内通常以PPM（每百万件零件不合格数）作为质量评估标准。例如，在预计生产100万台动力总成的情况下，PPM值一般设定在150到200之间。 从行业发展的角度来看，这种以PPM为核心的质量管理方式虽然具有一定的科学性和可操作性，但也反映出企业在追求效率与成本控制时，对质量容忍度的普遍设定。随着技术进步和市场竞争加剧，企业若仅依赖传统指标，可能难以应对日益严苛的质量要求。因此，如何在保持生产效率的同时，进一步提升产品质量，已成为行业亟需思考的问题。

　　 “但理想汽车追求的是零安全隐患，不允许任何一辆车出现问题。”李俊田表示。 在当前新能源汽车市场竞争日益激烈的背景下，企业对产品质量的重视程度不断提升。理想汽车提出的“零安抛”理念，不仅体现了其对安全性的高标准要求，也反映出行业整体向精细化、规范化发展的趋势。这种对产品品质的极致追求，有助于增强消费者信心，推动整个行业的健康发展。

　　 在斯科半导体总经理高贤看来，理想汽车对产品质量的追求近乎苛刻。高贤表示，三安半导体对斯科的成本控制更为严格，而理想汽车则对质量把控要求更高。“根据上车后的失效率来看，我们的标准比行业平均水平高出5到10倍。例如，行业通用标准是每万台车辆中有一台出现故障，而理想汽车的目标是每万台车辆中仅允许0.2台出现故障。”

　　 “外界常批评理想汽车过于精打细算，但唐华寅指出，理想并非一味地将成本压缩到最低，而是在成本、质量等多个团队充分论证后达成的共识。在确保产品品质的基础上，企业也在不断寻找可以优化成本的环节。”他补充道。 在我看来，这种对成本的理解更为理性且具有长远眼光。真正的成本控制不是简单的削减开支，而是通过系统化管理与多部门协作，在不影响用户体验和产品质量的前提下实现效率提升。这种方式不仅有助于企业的可持续发展，也能增强消费者对品牌的信任感。