科金社2025年12月02日 16:58消息，领克林杰解析吉利借鉴华为的创新战略，揭秘智能汽车突围之路。

　　 当理想汽车逐步摆脱对华为管理模式的依赖，越来越多的中国车企反而开始重新审视华为的组织体系，并以更加理性的姿态向其学习。吉利便是其中最具代表性的案例之一。

　　 在2024年第三季度财报会上，吉利宣布与极氪的整合将如期于年底前完成交割。这一战略动作标志着“一个吉利”整合进程进入深水区，品牌协同、资源复用和管理统一成为新的挑战。面对四大品牌（吉利、领克、极氪、银河）并行的新格局，如何实现高效协同而不陷入内耗，成为管理层必须回答的问题。

　　 “过去各子品牌独立作战，靠的是经验驱动，缺乏标准化流程。现在要统一语言、统一行动，仅靠‘人治’显然不可持续。”在2025广州车展期间，吉利汽车集团高级副总裁林杰在接受采访时坦言。他指出，当前吉利正在内部倡导“学华为”，但强调是“有选择地学”，而非全盘复制。

　　 值得注意的是，吉利所借鉴的正是华为著名的集成产品开发（IPD）体系。不过林杰明确表示：“我们可以学习他们做得好的地方，但不能照搬整个运行机制——人员结构、薪酬体系、企业文化都不一样，生搬硬套只会水土不服。”

　　 目前，吉利已基于自身实践构建出两套核心流程：一是面向产品研发的NPD（New Product Development），二是聚焦商业成功的NPMS（New Product Management System）。前者对应华为IPD中的技术开发逻辑，后者则是为解决“造得出好车，卖不出好价”的行业通病而设。

　　 事实上，传统汽车行业长期存在“研发闭门造车、营销事后补位”的结构性矛盾。一款车从立项到上市往往历时数年，市场反馈滞后，导致即便技术领先也可能错失用户需求窗口。林杰直言，过去大吉利体系内的项目制流程虽源自沃尔沃的工程严谨性，却忽视了市场端的声音，“它能保证车造得好，但不能保证车卖得好”。

　　 如今引入NPMS流程，正是为了把用户洞察前置到产品定义阶段，让市场、销售、服务等职能早期介入，形成跨部门协同的产品生命周期管理体系。这一变革的意义不容小觑——它不仅是流程优化，更是一次组织文化的转型。

　　 据林杰透露，NPMS架构目前已初步搭建完成，并已在领克900、极氪9X和银河M9三款车型上进行“试跑”。这些车型作为新流程的试验田，承担着验证机制可行性的关键任务。若效果达标，该体系将于2025年全面推广至所有品牌线。

　　 那么，这套流程是如何构建的？林杰介绍，吉利首先对过往所有项目进行了系统性复盘，无论成败，均提取关键要素：比如上市前需积累多少有效线索、渠道覆盖率达到何种水平、产品力应处于哪个梯队等，最终形成可量化的标准节点，嵌入流程之中。

　　 尽管外界猜测吉利可能引入华为背景的顾问团队协助搭建，但林杰回应称，外部人才会考虑引进，但“以岗定人”仍是基本原则。“我们不会为了某个标签去设岗位，而是根据实际需要配置能力。”这种务实态度也反映出吉利在学习标杆时的清醒认知——参考可以，依附不行。

　　 回顾近年来车企管理变革的浪潮，理想汽车曾是最坚定追随华为的企业。自2022年底起，理想全面复刻华为的组织架构与绩效制度，试图通过“流程化”提升效率。然而三年之后，这场声势浩大的改革被证实难以为继。在近期财报会上，CEO李想公开反思：“我们被迫接受变化，结果变成了越来越差的自己。”

　　 这一结局无疑给行业敲响警钟：管理移植不是简单的模板套用，企业基因不同，照搬只会引发排异反应。对此，林杰的态度尤为冷静：“我们现在没有太去学别人，更多是在自己原有基础上做提炼。外部只是参考，别人的经验未必全是科学的。”

　　 在他看来，许多企业在“学华为”时容易走向“重流程、轻实效”的误区，流程越做越细，决策链条反而拉长，最终适得其反。“我们的流程在大方向上类似华为，但在细节设计上更贴近自身经验。华为的节点细，我们的节点则是多年实战中自然沉淀下来的。”

　　 值得肯定的是，吉利的学习路径展现出更强的自主性和适应性。它没有盲目追求“华为同款”，而是以问题为导向，在尊重历史积累的基础上做渐进式升级。这种“改良型创新”或许比“颠覆式革命”更适合中国汽车产业现阶段的发展节奏。

　　 今年以来，吉利旗下各品牌持续发力，新品密集投放。银河品牌不仅提前两个月达成年度销量目标，更成功迈入“年销百万辆俱乐部”，成为增长主力。在2025广州车展上，吉利银河首款增程MPV银河V900迎来首秀；领克Z20曜红版也正式上市，限时售价14.49万元，进一步下探性价比边界。

　　 产品力的释放直接带动业绩攀升。财报数据显示，2024年第三季度，吉利汽车核心归母净利润达39.6亿元，同比增长19%；前三季度累计盈利106.2亿元，同比大涨59%。毛利总额达148亿元，环比增长11%，整体毛利率维持在16.5%的健康水平。

　　 从各品牌盈利贡献看，银河虽单车利润不高（约三四千元），但凭借规模效应成为重要支柱；极氪单车毛利最高，体现高端化成果；领克紧随其后，均价已突破20万元；而综合盈利能力最强的则是“中国星”系列，依托成熟的平台架构与成本分摊机制，持续为集团提供稳定现金流。

　　 展望2025年，随着新能源补贴退坡、市场竞争加剧，行业或将迎来新一轮洗牌。对此，林杰表现出充分信心：“我认为环境变化不会对吉利构成压力，反而可能加速资源向头部集中。”他指出，吉利已完成在主流细分市场的全面布局——银河填补A级市场空白，领克900切入大型PHEV SUV蓝海，产品矩阵日趋完善。

　　 从更宏观视角看，中国汽车市场正从“增量竞争”转向“存量博弈”。在这种背景下，真正决定胜负的不再是单一爆款或短期营销，而是体系化能力：包括产品定义能力、流程管理能力、成本控制能力和品牌运营能力。吉利此次推动的流程再造，本质上是在为未来的长期竞争构筑护城河。

　　 不可否认，向华为学习已成为当下中国企业提升管理水平的一种潮流。但真正的启示不在于模仿其形式，而在于理解其背后“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持自我批判”的底层逻辑。吉利的做法提醒我们：最好的学习，是从别人的成功中汲取方法论，再用自己的脚走自己的路。